Votre thèse portait sur les communications mobiles. Pourquoi ce choix ?
 
À l'époque - c'était en 1974 -, ce domaine était encore peu exploré. Il s'agissait d'étudier ce qui se passe quand un émetteur et un récepteur échangent un signal radio et que l'un se déplace, ou les deux. Les immeubles créent des interférences. Mes études portaient sur la mise en équation de ces interférences en vue d'établir les lois physiques auxquelles elles répondent. J'étais chercheur à l'Université de Birmingham. Un scientifique, une personne qui travaille pour la gloire, qui est capable de passer des heures à faire des expériences et des calculs !

 Quand entrez-vous dans le monde de l'entreprise ?
 En 1983, British Telecom a créé une société nommée Cellnet pour mettre en place un téléphone de voiture. Il devait entrer en service en 1985. J'ai été embauché comme directeur technique. Il s'agissait du premier réseau téléphonique cellulaire du pays. Rien à voir avec le cellulaire d'aujourd'hui, où les communications sont numériques. Il s'agissait alors de transmissions analogiques, comme c'est encore le cas de nos jours pour la télévision, le plus souvent. Les appareils téléphoniques étaient lourds et encombrants, ils devaient être équipés d'une grande antenne et consommaient beaucoup d'énergie. L'émetteur de l'appareil mobile avait une puissance de 20 watts. Celui des téléphones d'aujourd'hui est de quelques watts.

 

1985 : premier réseau cellulaire du monde

Directeur technique d'une filiale de British Telecom, Mo Ibrahim manipule l'un des premiers téléphones mobiles en 1984. Il convainc ses patrons de le commercialiser. Parallèlement, opérateurs et industriels européens travaillent conjointement sur le GSM

Y-a-t-il un moment particulier, un événement où vous avez pris conscience de l'avenir du téléphone mobile ?
Un an avant l'entrée en service du réseau de Cellnet, alors que j'étais dans un salon professionnel aux Etats-Unis, les ingénieurs de Motorola m'ont présenté un prototype de téléphone portable. Ils me l'ont prêté pendant une journée et j'ai tout de suite compris l'intérêt : le téléphone n'était plus lié à la maison, au bureau, ou à la voiture. Il était à une personne, à moi. Certes, l'appareil était assez lourd et encombrant, un peu comme un de ces talkies-walkies qu'on voit dans certains films américains sur la Seconde guerre mondiale. Mais il offrait tellement plus !

De retour à Londres, British Telecom se laisse convaincre. Une telle décision ne se prend pas à la légère. Commercialiser ce produit nous imposait de revoir complètement le réseau que nous étions en train d'installer. Il fallait des antennes non seulement pour les routes, comme prévu pour le téléphone de voiture, mais aussi sur les toits, afin de permettre de téléphoner depuis l'immeuble d'en face, par exemple. Nous avons fait un certain nombre de tests. Ils ont été concluants. Il fallait aussi s'assurer de la disponibilité des appareils. Nous avons passé une commande de 5 000 exemplaires. C'était la première production en série d'un tel équipement… Et c'est ainsi qu'est entré en service, à Londres en 1985, le premier réseau de téléphonie mobile au monde.

Vous souvenez-vous des débuts du GSM ?
British Telecom a commencé à y travailler en 1984. Le GSM est un programme communautaire. La commission européenne a réussi à mettre tous les Etats d'accord sur un même téléphone mobile, numérique et cellulaire. Chaque pays membre s'est engagé à l'utiliser chez lui et, dans cet objectif, à avoir des équipes qui travailleraient à sa mise au point en commun avec leurs homologues européens. Cette approche était vraiment nouvelle. C'est la même qui a été adoptée pour l'Airbus. De cette façon, les nouveaux produits accèdent à un marché de plusieurs centaines de millions de clients dans douze pays, vingt-cinq aujourd'hui, au lieu d'être limités à un seul pays et 50 millions d'habitants, par exemple. Quand je suis parti de British Telecom, j'avais une quarantaine d'ingénieurs qui travaillaient sur le GSM.

1989 : être son propre patron

Après la mise en place de la norme GSM, l'Europe prend à la fin des années 1980 une seconde décision qui se révèle favorable à Mohamed Ibrahim : l'ouverture à la concurrence du secteur des télécommunications. Notre entrepreneur vient d'avoir 40 ans. Avec une poignée d'amis, il crée son entreprise qui, progressivement, se met à récompenser ses salariés en parts du capital.

Vous aviez un bon poste chez British Telecom, mais vous quittez ce groupe pour devenir consultant Pourquoi ?
J'en avais assez de travailler dans une grande organisation. Trop complexe et trop frustrant à mon goût. Je voulais être mon propre patron, décider moi-même de mon sort… De nouveaux acteurs faisaient leur apparition sur le marché. Ils n'étaient pas issus des télécoms et ne pouvaient guère compter sur l'aide des opérateurs historiques avec qui ils entraient en concurrence. J'ai commencé à vendre mes services pour les conseiller dans l'installation de leur réseau, avec un premier contrat en Suède. J'ai créé ma société, nommée Mobile Systems International (MSI). Un an plus tard, j'avais embauché dix ingénieurs. En 1992, ils étaient 25 et, en 2000, quand je l'ai vendue à Marconi, il y avait 800 personnes.

Vous étiez le seul actionnaire ?

 

Au début, oui. Mais j'ai pris l'habitude de donner des actions à chacun des employés, par exemple quand je les embauchais, ou après, sous forme de prime. Ce qui fait qu'au bout du compte, en 2000, le personnel détenait environ 30 % du capital. Cela ne signifie pas que j'étais seul propriétaire des 70 % restants. Au fil du temps, j'ai fait entrer des investisseurs au capital de MSI. En 1996, notamment, nous avons fusionné avec une entreprise spécialisée dans le logiciel et il y a eu un échange d'actions. Les logiciels permettant de simuler les installations de réseau et leurs conditions de fonctionnement étaient devenu une activité plus importante que le simple conseil en architecture de réseau.

Mais à quoi bon donner des actions aux salariés, puisque la société n'étant pas cotée en Bourse, elles n'avaient aucune valeur ?

 

C'est exactement ce que me disaient les gens que j'embauchais. Et je répondais que c'était une forme de rémunération complémentaire, pour les remercier de leur confiance et de leur investissement en temps et en travail. Pour les nouveaux embauchés, je donnais une valeur approximative de l'action, simplement pour qu'ils comparent avec le salaire proposé. Une valeur que nous avions calculée en nous comparant à d'autres entreprises. Elle était d'environ 14 pence (0,14 livres). Quand la société a été reprise par Marconi, ils ont pu vendre leurs actions 14 livres chacune. Cela fait 100 fois plus !

Aviez-vous choisi cette méthode de rémunération complémentaire parce que les stocks-options étaient à la mode ?

 

Non. Je n'ai pas fait de business school, je ne cherche pas à me distinguer par mes méthodes de management. Je voulais que les gens qui créent de la richesse soient riches. Ils travaillaient beaucoup, ils n'avaient pas d'horaires, pas de week-ends. Comme nous étions dans un secteur en pleine croissance, la société était très profitable et tous les porteurs d'action recevaient des dividendes. Pour les salariés, c'était un peu comme une prime annuelle. J'ai repris ce mode de fonctionnement à l'intérieur de Celtel et, quand nous avons été racheté par le groupe MTC, les employés qui avaient des actions ont touché beaucoup d'argent et les autres se sont partagé une allocation spécifique de 18 millions de dollars. À l'époque, Celtel avait 4 000 employés, dont 98 % d'Africains.

 

L'aventure de Celtel en Afrique

En 1998, la société de conseil se tourne vers le métier d'opérateur de téléphonie mobile. Sept ans plus tard, fin 2005, Celtel compte dix millions de clients dans quatorze pays, tous situés en Afrique subsaharienne. Là où bien peu de groupes occidentaux avaient osé mettre les pieds, en dehors des secteurs des hydrocarbures et de la finance.

Pourquoi avez-vous créé MSI Cellular Investment (MSI CI), qui deviendra Celtel ?

À l'origine, nous avons créé MSI CI dans l'objectif de réunir nos diverses participations. Au fil de notre activité de consultant, MSI est en effet entré au capital de plusieurs opérateurs. Soit parce que nous voulions manifester notre confiance dans le lancement d'un réseau, soit parce que nous avions fait un effort de facturation et nous avions été payés en actions. Vous savez, en 1998, MSI avait ouvert des bureaux dans 17 pays.

Sur ce total, vous aviez combien de bureaux en Afrique ?

 

Aucun, pour la simple raison que personne n'investissait en Afrique subsaharienne, en dehors de l'Afrique du Sud. Quand je demandais pourquoi, je réalisais à quel point l'image de cette région du monde était négative. Étant moi-même d'origine africaine, j'étais évidemment très au fait des difficultés des Africains au quotidien. Mais je trouvais que mes interlocuteurs exagéraient beaucoup les risques, qu'il y avait une marge très grande entre leur perception et la réalité. À force d'en discuter et de défendre cette idée, j'ai décidé que MSI CI allait devenir opérateur de téléphonie mobile en Afrique.

Vous étiez certain du succès ?

 

J'étais persuadé qu'il y avait un marché et que ce serait un succès, mais je n'imaginais pas à quel point. Le besoin de communiquer entre individus est le même en Afrique que partout ailleurs, mais les Africains en étaient frustrés à cause de la quasi-indisponibilité des lignes fixes. Nous avons fait le pari que la technologie mobile pourrait combler ce vide. Les premiers réseaux ont été ouverts en Ouganda et en Zambie. Et nous avons immédiatement cherché des partenaires pour investir à nos côtés. Pendant les cinq premières années, nous avons fait plus de dix présentations financières à des investisseurs potentiels.

Y-a-t-il eu des moments difficiles ?

 

En 2001, après l'explosion de la bulle spéculative sur les valeurs de technologies, je me suis demandé un moment si j'allais encore pouvoir convaincre d'autres organisations d'investir à nos côtés. Vous vous rendez compte : le désintérêt soudain des places boursières pour notre secteur, ajouté à la perception négative de l'Afrique et ce, en pleine phase d'investissement parce que nous démarrions nos activités dans plusieurs nouveaux marchés… Mes craintes ont été de courte durée. Dans une certaine mesure, c'est même le contraire qui s'est passé. En fait, l'année 2001 en Afrique dans notre secteur correspond aussi aux premières bonnes nouvelles. Notre base de clientèle et sa progression annuelle deviennent des indicateurs significatifs.

 

Je vous rappelle que je n'étais pas seul dans l'aventure. La vente de Celtel à MTC constitue une victoire pour tous nos actionnaires, à commencer par les investisseurs qui nous ont fait confiance, dont certains étaient à nos côtés depuis le début, en 1998. Ils ont fait le pari d'investir en Afrique, dans des marchés qui n'existaient pas encore et dans des pays dont tout le monde leur disait qu'ils présentaient les plus grandes incertitudes. Leur investissement a été rémunérée à hauteur du succès obtenu et du risque qu'ils ont accepté de prendre. Certains d'entre eux se retrouvent avec 25 fois la mise de départ, ce qui leur permet peut-être d'investir dans d'autres secteurs en Afrique. Avec plus de confiance.

Qu'allez-vous faire maintenant ?

J'ai mis en place un fonds de 100 millions de dollars, que je vais entièrement investir en Afrique, par exemple pour entrer au capital d'entreprises africaines innovantes. Je voudrais aussi créer une fondation pour améliorer la gouvernance. J'y travaille avec plusieurs personnalités qui s'intéressent à la question, notamment avec le Dr Salim Salim, l'ancien secrétaire général de l'OUA, et Mary Robinson. Vous savez, elle a été présidente de la république d'Irlande et commissaire aux Nations unies pour les droits de l'homme. La bonne gouvernance, c'est crucial.

Pourquoi ?

 

Sans transparence, pas d'investissements, qui constituent le seul moyen de créer des emplois et la prospérité. L'aide et la charité, c'est bien et parfois nécessaire. Mais cela ne crée pas de richesse. À Celtel, nous avons toujours été motivés par la bonne gouvernance. C'est ainsi que nous avons pu convaincre des investisseurs et réunir un conseil d'administration de personnalités en vue, venue d'horizons variés. Des connaisseurs de l'environnement des affaires en Afrique, ou bien des spécialistes des télécoms. Un conseil d'administration que je préside, certes, mais au sein duquel, je vous le rappelle, je ne dispose que d'un siège.

Que signifie cette précision ?

 

Pour souligner que Celtel, ce n'est pas la réussite d'un homme, mais un succès partagé par de nombreuses personnes ou institutions qui, à un moment ou un autre, ont contribué à nous faire avancer. Avec eux, avec les employés, nous avons édifié une véritable entreprise, au sens moderne du terme : une entité qui crée des emplois, verse des impôts et des dividendes, dans la plus grande transparence. C'est un véritable business, comme disent les Américains, mais un business qui s'est créé en Afrique subsaharienne, une région à laquelle personne ne s'était jamais intéressé. Et si nous n'avions pas réussi, ou si nous avions triché, personne n'investirait plus jamais en Afrique.